評論《我為什么說員工忠誠度是個偽命題？》：效率為王逼迫又管又理

近日，劉潤(微信號runliu-pub)發(fā)布了一篇原創(chuàng)文章，題為《我為什么說員工忠誠度是個偽命題?》，表達(dá)了作者多當(dāng)前員工忠誠度和能力之間如何選擇與協(xié)調(diào)的觀點。對此，E20環(huán)境平臺執(zhí)行合伙人、E20研究院執(zhí)行院長、湖南大學(xué)兼職教授薛濤對本文發(fā)表了自己的看法：

如果是我，我會選二象限來挑戰(zhàn)公司的整體管理能力，也只有能用好二象限，公司才可以卓越而不是良好。因為概率上一象限可遇不可求概率上會有而不豐足。四象限的本來就是不被關(guān)注的。

二四象限中做選擇確實是難點，不追求效率的壟斷性企業(yè)肯定選四(所以一些國企內(nèi)部愛說忠誠大于能力)，但是在嚴(yán)酷的市場競爭中追求企業(yè)整體面極致效率的話，就會糾結(jié)。

選四棄二安全而對管理能力挑戰(zhàn)小，但是因此會放棄效率;選二除了培養(yǎng)好的人才會流失，還有被反水的巨大風(fēng)險(那個傷害也不小)。

但是，想要有卓越的成功都是既要忠誠還要聰明的，尤其在當(dāng)前供給過剩的時代，明知山有虎 偏向虎山行是唯一的路徑。

“第一象限中既忠誠又聰明的員工，當(dāng)然是首選;

第三象限中既不聰明也不忠誠的員工，當(dāng)然不選。

我們糾結(jié)的其實是第二象限和第四象限的員工，聰明但不忠誠或者忠誠但不聰明。”

對于如何看待忠誠度，在極大概率上，其實是考驗上級管理者的能力，而不是表面看到的員工本身，本文寫的很好，贊同，管理管理，管而不理(比如過度依賴kpi做管理)，必然是失敗的，理的內(nèi)容之一，就是激發(fā)員工的善意和忠誠。

附：

我為什么說員工忠誠度是個偽命題?

作者：劉潤 來源：微信號runliu-pub

在新冠疫情影響下，“緊急辭職信怎么寫?” 成了瀏覽器搜索條目的前排，“疫情之后就辭職” 的討論樓層也在論壇越建越高。

不僅僅是國內(nèi)，截止上周，美國已有六百六十萬人提交失業(yè)報告，其中不乏大量自愿離職者，因為疫情期間的失業(yè)補貼多于他們的原有工資。

網(wǎng)友也調(diào)侃到：“疫情是塊照妖鏡，也是試金石，是測試員工忠誠度的神器。”

其實不僅僅是現(xiàn)在疫情期間，以前也經(jīng)常有人問我：“員工忠誠度和聰明程度該怎么平衡取舍?

企業(yè)應(yīng)該選擇忠誠度高但不太聰明的員工，還是聰明但忠誠度低的員工?”

追求優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性一直是每一個企業(yè)的內(nèi)在訴求。但如何抉擇和平衡員工的忠誠與能力，一直是企業(yè)招聘和管理的難題。

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忠誠和聰明，其實是兩個維度的事情，我們可以用 “二維四象限方法” 辯證的思考這個問題。

我們把一個員工的忠誠程度設(shè)為橫軸，聰明程度設(shè)為縱軸，就得到了如圖四個象限。

面對第一象限中既忠誠又聰明的員工，當(dāng)然是首選;第三象限中既不聰明也不忠誠的員工，當(dāng)然不選。

我們糾結(jié)的其實是第二象限和第四象限的員工，聰明但不忠誠或者忠誠但不聰明。

面對兩難，我們該怎么選?

— 1 —

忠誠度是個偽命題

我們先來說第一個維度 —— 忠誠。

如今員工忠誠度低、離職率高成了普遍現(xiàn)象。

據(jù)智聯(lián)招聘19年發(fā)布的《雇傭關(guān)系趨勢調(diào)研報告》數(shù)據(jù)顯示，超過七成(74.2%)的員工三年之內(nèi)與企業(yè)分道揚鑣。

其中 38.6% 的員工的工作年限不滿一年，35.6% 在一至三年間，僅有 24.5% 的員工在一家企業(yè)工作超過三年。

并且，有 65.4% 的職場人士表示預(yù)計自己三年之內(nèi)就會跳一次槽。

調(diào)查中，52% 的員工表示如果有更好的機會就會離開，17.7% 表示對公司沒什么情感，隨時可以走。

如此趨勢，也應(yīng)證了那句 “鐵打的營盤，流水的員工。”

高居不下的離職率不僅提高了企業(yè)的用人成本，也增加了組織效能的提升難度。

因此，很多企業(yè)，把 “員工忠誠度” 看得很重，把忠誠看成是好員工的一種品質(zhì)，甚至是一種企業(yè)文化。

但其實，“員工對企業(yè)的忠誠度” 和 “企業(yè)對員工的吸引力” 是一組概念，不能拆分。

忠誠，只是企業(yè)的實力和企業(yè)家的魅力在員工心目中的一個投射、一種結(jié)果，從而形成的員工對企業(yè)和企業(yè)家深度認(rèn)可的一種心態(tài)。

員工忠誠度是用來衡量企業(yè)、企業(yè)家是否做得足夠好的一把尺子，而不是對員工提要求的一把刀子。

領(lǐng)教工坊的創(chuàng)始人肖知興教授說過，員工與企業(yè)家本質(zhì)是合伙關(guān)系，而企業(yè)是這個合伙關(guān)系的共同體。

這種共同體有三種形態(tài)：利益共同體，事業(yè)共同體，命運共同體。

一個優(yōu)秀的員工會留在你的公司，必然是因為上面的三個原因之一。請不要把這三個中間的任何一個原因，幻想成是員工單方面對企業(yè)的忠誠。

所以，忠誠度，我一直認(rèn)為它是個偽命題。

忠誠，不是企業(yè)對員工的要求;忠誠，是員工對企業(yè)的打分。

— 2 —

態(tài)度優(yōu)先，培養(yǎng)能力

說完了忠誠，我們再來說說第二個維度 —— 聰明。

當(dāng)我們糾結(jié)二四象限中的員工時，我們是將 “聰明” 與 “忠誠” 放在一起比較。

但由于忠誠度是個偽命題，所以我覺得更準(zhǔn)確的衡量標(biāo)準(zhǔn)是把 “能力” 與 “態(tài)度” 放在一起比較。

我們可以把態(tài)度、能力、業(yè)績之間的關(guān)系用一個公式來表示：能力 x 態(tài)度 = 業(yè)績

兩個要素都十分必要，但如果只能選一個，那么態(tài)度優(yōu)先。

為什么呢?

假設(shè)一名員工的正常能力是10分，加上好的態(tài)度，他就很可能保質(zhì)發(fā)揮到10分，甚至超額發(fā)揮。

但如果這名員工態(tài)度很差，他多半只能把10分的能力發(fā)揮出8分或以下的水準(zhǔn)。

所以，當(dāng)面對能力與態(tài)度的衡量時，有一句訣竅：Hire for attitude; train for skills. 雇傭態(tài)度好的人，然后培養(yǎng)他的能力。

一個人的能力有機會通過培訓(xùn)來提升，但是要培養(yǎng)其誠信、堅韌、自律、求知若渴等等的態(tài)度會十分艱難。

所以，面對態(tài)度好能力弱的員工，不要低估他的價值。你應(yīng)該先請他們上車，然后培養(yǎng)使用。

而態(tài)度差能力強的員工，可能成為你的 “定時炸彈”。如果非常情況下一定要聘用，你應(yīng)該將其放在非核心崗位，限制使用。

— 3 —

企業(yè)該如何留住員工?

疫情期間很多企業(yè)選擇凍結(jié)或取消招聘。在沒有新力量輸入的時候，留住并最大化激發(fā)現(xiàn)有員工的能力變得更加重要。

那么，企業(yè)該如何能挽留住員工呢?

多給錢可能是很多人的第一反應(yīng)。

當(dāng)然工資是很重要的，但很多人離職也不完全是因為錢少，還有可能是因為 “心” 委屈了。

企業(yè)只有針對不同的員工、滿足不同的需求，才能真正挽留住員工，激發(fā)員工善意。

那么如何滿足不同員工的需求呢?

我們可以用下圖中的 “馬斯洛5層次需求理論” 來分析一下。

第一層，生理需求：首先，要活著;第二層，安全需求：活著不夠，還不能擔(dān)驚受怕;第三層，社會需求：融入集體，尋求歸屬感;第四層，尊重需求：不僅接受我，還要尊重我;第五層，自我實現(xiàn)需求：讓我的潛能完全釋放。---

那么，如何在實際中應(yīng)用這五層需求呢?尤其是疫情期間，如何針對不同員工的不同需求，留住員工?

第一層，生理需求：員工首先要生存。對吃頓火鍋都要等到過節(jié)的員工，激勵沒什么花把勢：給錢。在這個需求級別的員工，你和他談夢想會被抵觸：別和我談夢想，我的夢想，就是不用大清早去超市排隊，買打折雞蛋。疫情期間，保證員工的基本工資發(fā)放，幫助員工活下去，員工才有能力幫助企業(yè)活下去。增加工資、改善勞動條件、給更多假期就是給第一層員工最好的激勵。

第二層，安全需求：員工如果總提心吊膽，天天擔(dān)心自己的工作會不會明天就沒了，那么公司的愿景、使命、價值觀和他沒有半點關(guān)系。他只會想：千萬不能生病，不然立刻卷鋪蓋走人。尤其是如今疫情期間，給員工提供安全的工作環(huán)境，關(guān)心每一位員工及其家屬的健康狀況、贈送健康包，讓員工安心工作。各種福利、保險、嚴(yán)格執(zhí)行的規(guī)章制度，是對提心吊膽的第二層員工最好的激勵。

第三層，社會需求：別發(fā)旅行津貼，而是組織大家一起去旅行;別發(fā)兒童節(jié)禮券，而是組織員工辦親子活動;別發(fā)健身補貼，而是鼓勵員工每天鍛煉，然后舉行運動會。把社會需求發(fā)成購物券，是企圖用第一層的激勵去滿足第三層的需求。這樣收效甚微，甚至適得其反。疫情時期，無法安排線下團體活動，這時安排團隊線上創(chuàng)意團建或許是一個不錯的選擇。例如，團隊創(chuàng)意小視頻拍攝大賽、團隊文化T恤設(shè)計大賽、團隊云逛畫展，等等。讓第三層的員工融入集體、感受到歸屬就是最好的激勵。

第四層，尊重需求：這一層是頂級管理者的秘密武器。前微軟中國總裁唐駿和我分享過他的一個小故事。當(dāng)他還是個小經(jīng)理時，有次微軟全球CEO Steve Ballmer從他身邊路過，問了句：“Jun, how do you do?” 唐駿說，你知道嗎?我當(dāng)時骨頭都酥了。從此，他強制自己記住每個員工的名字、學(xué)校、職位等等。疫情期間，遠(yuǎn)程辦公成了常態(tài)。團隊管理者可以積極和員工溝通，關(guān)注到員工的貢獻(xiàn)和困難，肯定其獨特的價值。滿足尊重需求，能讓員工感受到自己的價值被重視、自己的貢獻(xiàn)被尊重、自己和公司是一個共同體。

第五層，自我實現(xiàn)需求：面對處于最頂層的人，別說：我有個賺錢的好點子，要不要一起來?你要說：你是想賣一輩子糖水，還是想和我一起改變世界?對于比爾·蓋茨來說，唯一能激勵他的可能就是自我實現(xiàn)，比如解決一下第三世界國家的貧困問題、攻克一下艾滋病、在疫情期間為更大的社會共同體做貢獻(xiàn)、找尋全球化的解決方法等等。只有讓擁有最頂層需求的人不斷釋放自身潛能、持續(xù)為更高價值的目標(biāo)奮斗，才能真正滿足他們實現(xiàn)自我、超越自我的需求。

最后的話

篩選并留住優(yōu)秀的人才是企業(yè)管理的一個關(guān)鍵。

面對態(tài)度好、能力強的員工一定要以最優(yōu)的條件，高配錄用;

態(tài)度好、能力弱的員工要培養(yǎng)使用;

態(tài)度差、能力差的員工堅決不用;

態(tài)度差、能力強的員工非必要不用，如果要用必須嚴(yán)格限制使用。

企業(yè)應(yīng)避免強求 “員工忠誠度”，而是需要針對不同員工，滿足其不同的需求。切忌簡單粗暴的用滿足低層次需求的手段去應(yīng)付有高層次需求的員工。忠誠，不是企業(yè)對員工的要求;忠誠，是員工對企業(yè)的打分。

編輯： 趙凡