印建安講述陜鼓故事：用不同造就不凡

“敬佩一家企業(yè)，更要敬佩這家企業(yè)的締造者。”曾被柳傳志先生評(píng)價(jià)為“會(huì)寫菜譜”的董事長(zhǎng)的印建安，正是陜鼓集團(tuán)重要的締造者之一。他一直強(qiáng)調(diào)，陜鼓雖然源于制造，但更要超越制造。2001年印建安出任陜鼓集團(tuán)董事長(zhǎng)，在任16年間，憑借其獨(dú)特的眼光及豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，帶領(lǐng)陜鼓完成了從“賣奶牛”到“賣牛奶”的轉(zhuǎn)變，創(chuàng)造了中國企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)神話。

做一家有魅力的企業(yè)并不容易，做一家令人敬佩的企業(yè)更是難上加難。什么樣的企業(yè)才是令人敬佩的?大概就是那些具有持續(xù)創(chuàng)新和顛覆精神的企業(yè)。

而持續(xù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、顛覆自我的陜鼓集團(tuán)，無疑是這樣的一家企業(yè)。成立至今50余年，不僅在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的大浪淘沙中彌新，也在新時(shí)期的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中成功蛻變……

“敬佩一家企業(yè)，更要敬佩這家企業(yè)的締造者。”曾被柳傳志先生評(píng)價(jià)為“會(huì)寫菜譜”的董事長(zhǎng)的印建安，正是陜鼓集團(tuán)重要的締造者之一。他一直強(qiáng)調(diào)，陜鼓雖然源于制造，但更要超越制造。

2001年印建安出任陜鼓集團(tuán)董事長(zhǎng)，在任16年間，憑借其獨(dú)特的眼光及豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，帶領(lǐng)陜鼓完成了從“賣奶牛”到“賣牛奶”的轉(zhuǎn)變，創(chuàng)造了中國企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)神話。

E20商學(xué)院第11期CEO特訓(xùn)班邀請(qǐng)到陜鼓集團(tuán)前董事長(zhǎng)印建安，講訴企業(yè)的發(fā)展故事和感悟。而陜鼓傳奇的締造，以及一位偉大企業(yè)家如何練就……也在這期分享中，層層撥開。

印建安在E20商學(xué)院CEO特訓(xùn)班現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行主題分享

板凳變了之后

在陜鼓，大家評(píng)價(jià)印建安是“陜鼓最大的服務(wù)員”。平易近人、和藹可親、沒有架子，是一個(gè)可親、可敬、可以信賴的人。

印建安大學(xué)畢業(yè)后就到了陜鼓集團(tuán)，從業(yè)35年，他從一線做起，最后成為帶領(lǐng)陜鼓披荊斬棘的掌舵人。最初的9年職業(yè)生涯里，他主要從事技術(shù)專業(yè)和管理工作，在一線不斷打磨。這段經(jīng)歷也為印建安積攢了豐厚的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。之后印建安又做了10年的市場(chǎng)營銷工作，銷售工作讓他更多的接觸到客戶，深入了解了市場(chǎng)的需求。后來有人評(píng)價(jià)印建安是真正的談判高手，大概也得益于這段職業(yè)經(jīng)歷。2001年，印建安出任陜鼓集團(tuán)董事長(zhǎng)，開始了他的企業(yè)傳奇締造之旅。

35年的從業(yè)經(jīng)歷中，有兩個(gè)場(chǎng)景讓印建安印象深刻。

第一次是在他出任營銷部門經(jīng)理的時(shí)候，當(dāng)時(shí)有一些元老級(jí)的銷售人員業(yè)績(jī)和工作經(jīng)驗(yàn)都要強(qiáng)于印建安，在一些人眼中，可能印建安并不是最合適的人選。印建安回憶，上任第一天，就有一位師兄、好兄弟問了他一個(gè)問題，“你憑什么能給我當(dāng)頭兒呢?”

印建安說有人問這個(gè)問題他并不感到驚訝，其實(shí)這是一個(gè)組織中，大家普遍關(guān)注的話題，也可能是每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)遇到的問題。這時(shí)候作為領(lǐng)導(dǎo)者，就要深刻地思考“自己是不是適合這個(gè)位置”，并做出正確的調(diào)整。

讓印建安印象深刻的另一個(gè)場(chǎng)景是在他出任董事長(zhǎng)后。出任董事長(zhǎng)后的第一次公司聚餐會(huì)上，他的用餐位置被安排在了最重要的主賓位。這次用餐回家后，印建安思考了很多，其中一個(gè)很重要的問題就是“我變了嗎?”。在印建安看來，只是“屁股下坐的板凳變了而已”，最根本的東西不會(huì)變。

印建安把職場(chǎng)比作一棵樹，而職場(chǎng)中的人就像是一個(gè)個(gè)向上爬的“猴子”，“往上看全是屁股，往下看全是笑臉”。很多企業(yè)在高歌猛進(jìn)的時(shí)期反而會(huì)出現(xiàn)問題，很多時(shí)候就是因?yàn)樽跇浼馍系臎Q策者只看到了“笑臉”，失去了理智、客觀的判斷。印建安認(rèn)為，決策者的自滿和自我膨脹往往是企業(yè)走下坡路的要害，要改變職場(chǎng)中的這種體制機(jī)制，就要適當(dāng)?shù)恼业街坪獾臋C(jī)制。

這樣看來，或許我們就能理解，為什么這樣一位傳奇性的領(lǐng)航者，在員工眼里是“陜鼓最大的服務(wù)員”，因?yàn)橛〗ò矊?duì)初心的堅(jiān)守從未改變。

從兩個(gè)方向找出口：有所為，有所不為

十多年前，印建安剛剛接任董事長(zhǎng)的時(shí)候，陜鼓還是一家單一的產(chǎn)品制造商，有三個(gè)產(chǎn)業(yè)制造團(tuán)隊(duì)，其主打產(chǎn)品—軸流壓縮機(jī)、能量回收透平裝置和空分壓縮機(jī)分別的市場(chǎng)占有率在當(dāng)時(shí)已經(jīng)遙遙領(lǐng)先。

在大多數(shù)人看來，此時(shí)接掌陜鼓似乎是最佳的時(shí)機(jī)。但在印建安眼里，此時(shí)正是陜鼓必須要變革的關(guān)鍵時(shí)期。他曾在接受媒體的采訪中表示，當(dāng)時(shí)只追求單純產(chǎn)品的占有率已經(jīng)沒有意義，即使擁有的三個(gè)產(chǎn)品已占據(jù)行業(yè)價(jià)值鏈的高端，但如果沿著這條路走下去，陜鼓也擺脫不了行業(yè)先天受制于規(guī)模發(fā)展的局限。

自接管陜鼓開始，印建安就試圖帶領(lǐng)這家老牌國企走出行業(yè)的宿命。2001年，印建安剛剛上任，就提出了陜鼓要做到“所有不為，有所作為”，即我為用戶所需，為同行不為。

以此為指導(dǎo)，印建安帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)對(duì)市場(chǎng)和環(huán)境進(jìn)行了深入的研究，重點(diǎn)聚焦兩個(gè)方向：其一是客戶的需求是什么?其二便是深度了解此時(shí)同行都在干什么?

印建安表示，在他讀研究生的時(shí)候，導(dǎo)師研究的風(fēng)機(jī)設(shè)計(jì)效率已經(jīng)達(dá)到了92%，但最后會(huì)發(fā)現(xiàn)全國使用風(fēng)機(jī)的平均效率不到50%，所以用戶真正的需求是什么呢?這不僅僅是科學(xué)家研究的問題，必須要去考慮企業(yè)做出來的產(chǎn)品是不是符合客戶最終的需求。這也是印建安提出深度挖掘客戶需求的原因。

上任后，印建安做的第二件事情就是對(duì)同行的考察。他連續(xù)走訪了當(dāng)時(shí)行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的三家企業(yè)：一家是當(dāng)時(shí)行業(yè)內(nèi)的國企龍頭老大——沈鼓;第二家是行業(yè)內(nèi)最早的民營上市企業(yè)——上風(fēng)高科;第三家是國外的同行頂尖企業(yè)、陜鼓的技術(shù)老師-德國MAN集團(tuán)。

印建安帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)經(jīng)過幾年的調(diào)研、思考、實(shí)踐、總結(jié)，逐漸形成了比較系統(tǒng)、清晰的認(rèn)識(shí)。在2005年，才正式提出了兩個(gè)轉(zhuǎn)變的發(fā)展戰(zhàn)略：從單一產(chǎn)品制造商向能量轉(zhuǎn)換領(lǐng)域系統(tǒng)解決方案商和系統(tǒng)服務(wù)商轉(zhuǎn)變;從產(chǎn)品經(jīng)營向品牌經(jīng)營、資本運(yùn)營轉(zhuǎn)變。

“減脂”與“增肌”：做好加減法

確定兩個(gè)轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略目標(biāo)后，陜鼓首先是確定不做什么，以便更好聚焦要做什么。就是做好加減法。

“減脂”

印建安說，企業(yè)管理這就好比一個(gè)人的健康管理，肚子不能太大，不僅不美觀，更重要的是影響身體健康。企業(yè)的發(fā)展也是如此，適當(dāng)?shù)臏p掉不必要的部分，才能更好地發(fā)展主要部分。

編輯：趙凡